鼎豪配资靠“省”实现扭亏，大润发与永辉走了两条不同的路

　　出品/联商专栏

　　当山姆、奥乐齐、胖东来，乃至于永辉，这些超市品牌成为舆论和大众关注的热点时，传统超市的属性定位正在发生着某些极其微妙但又不可逆转的变化。多年之前，大型超市亦被称为“大卖场”，以其面积大，商品丰富，选择性广而成就了这一名副其实的称呼。

　　不知从什么时候开始，以山姆、胖东来为代表的超市品牌，它们已经摆脱了关于大卖场的刻板印象，而形成了极其显性化的“品质商超”的认知。显而易见的是，品质超市与大卖场模式是迥然不同的，大卖场货多，量大，敞开，微利低价，拼的是通过极致的成本管理实现经营的竞争空间。而品质商超则通过极致的选品管理、供应链管理和服务管理打造口碑，不强调低价但强调品质。

　　在大众的认知当中，大润发曾经是“大卖场之王”。当品质超市崛起风头正盛的时候，这家昔日的大卖场之王还能重现辉煌吗？

　　高鑫零售靠“节衣缩食”实现扭亏

　　5月20日晚间，大润发母公司高鑫零售发布了从阿里巴巴剥离出来后首份年度业绩报告。

　　报告显示，2025财年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入为715.52亿元，同比微降1.4%；净利润达3.86亿元，同比扭亏为盈。

　　不过，高鑫零售再度实现盈利属实不易。要知道2022财年其亏损8.26亿元，2023财年盈利7800万，2024财年再度巨亏16亿元。

　　这是高鑫零售被阿里卖掉之后的首份财报。今年1月份，根据阿里巴巴集团公告，其子公司及New Retail与德弘资本订立协议，出售所持高鑫零售全部股权，合计占高鑫零售已发行股份总数约78.7%。随后，高鑫零售发生高管人事变动，德弘资本首席执行官华裕能出任高鑫零售董事会主席，沈辉任高鑫零售首席执行官。对高鑫零售来说，阿里全面接手之后即陷入惨淡的经营状况，林小海2020年底出任CEO，无巧不巧碰上疫情三年，高鑫零售开启了艰难的调整变局之路，但2022财年依然首度出现巨亏八亿多。

　　此次实现盈利，被视为高鑫零售重回以低价、压缩成本、高效率经营为核心的传统策略之路。而一些分析人士则指出，此次高鑫零售的盈利，是“省出来的”。

　　数据显示，本财年内高鑫零售毛利为172.36亿元，同比下降4.0%。毛利率为24.1%，上年同期为24.7%，同比减少0.6%个百分点。

　　虽然营收和毛利率下降，在这一财年，高鑫零售通过大幅度减少费用开支实现了比上年盈利。数据显示，本财年销售及营销开支152.32亿元，相比上年减少29.46亿元，减幅高达16.2%。其中，单优化门店员工用人结构和模式一项就比上年同期减少了9.81亿元鼎豪配资，负现金流量门店应计的减值损失比上年同期减少了11.48亿元。行政费用也同比下降了24%。

　　此外，高鑫零售的“瘦身”同样体现在资产、负债、净现金等方面。财报显示，截至财年末，高鑫零售总资产为559.73亿元，同比下降7.8%；总负债为355.45亿元，同比下降8.7%；净现金为125.29亿元，同比下降24.1%。

　　高鑫零售明确未来发展方向

　　在年报披露同时，高鑫零售新任管理层对外明确了未来发展方向。董事会主席华裕能表示，在零售行业竞争日益激烈的当下，客流是高鑫零售发展的根基。高鑫零售通过打造“天天低价+社区生活中心”模式，结合商品力的提升，优化卖场动线，提升客户体验。在做好精益运营同时，高鑫零售也将运用现代技术和数字化工具，实现成本、效率和服务的平衡。

　　也就是说，大润发依然计划通过低价策略来获得客流。这也可以从大润发门店在不同城市布局的态势上得到验证。

　　截至财年末，高鑫零售共有门店505家，覆盖207个城市，对比来看，2024财年大润发的门店数量为472家。其中，大润发门店465家、大润发Super门店33家、M会员商店7家。财报显示，505家门店的建筑面积约1349万平方米，其中65%为租赁门店，35%为自有物业门店。

　　全部505家门店中，6.4%位于一线城市、18%位于二线城市、48.9%位于三线城市、19.4%位于四线城市、7.3%位于五线城市，一、二线城市门店数占比不足25%。

　　也就是说，大润发已经有超过75%的门店数量位于三四五线城市，这是标准的下沉市场。

　　财报显示，财年内同店销售额增长0.6%。其中，大润发Super商业模式基本跑通，同店销售额同比增长5.9%，高于公司旗下其他业态的平均水平。大润发Super将成为未来高鑫零售新开店的主力业态。公开资料显示，大润发Super的面积在1500平方米至3000平方米之间，精选5000-8000款商品，其中超过1000款商品坚持长期低价。

　　信息显示，大润发Super是大润发旗下新业态——全国连锁中型生活超市，也被称为中润发，以中型化超市2000平方米-5000平方米的店铺格局，主营生鲜、快消品和百货商品，为周边3公里内的居民，提供线下一体化服务。

　　大润发Super类似于一个盒马或永辉超市（601933）曾经推出的“超级物种”。但从目前的实践来看，传统超市很难学盒马鲜生，而且近年来盒马自身也在不断尝试新的店态形式。目前大润发至少存在大卖场、中型超市(大润发Super)和M会员商店三种形态，但总体存在感都不是很强，在这三种形态中，到底哪一种店态是主打高品质零售的？大润发似乎并没有回答清楚。

　　永辉与大润发走了两条不同的路

　　去年3月，沈辉接替阿里系的管理层林小海出任高鑫零售CEO职务，同时提出了“重塑价格心智和营收增长”的策略，例如自有品牌商品重回低价路线，和几百个“大润发必买”、“加量不加价”、“天天便宜”系列商品，界面新闻记者在大润发北京西红门店看到，大润发用一整块区域辟出了“超省”系列区域，产品以日用品和零食、大米、蜂蜜等产品为主。

　　笔者认为，在五年之前，低价策略对大卖场来说是非常有吸引力和竞争力的。譬如大润发在黄明端主政时代，通过精细化运营，控制成本，降低费用，最终表现为某些商品的“价格优势”。但这两年来，以山姆、胖东来和奥乐齐的崛起为代表，恐怕大量高度同质、随处可见的一致商品以稍有优势的价格来吸引年轻消费者已经失去了可能性。为什么出现了这样的转变？线上电商的价格战、促销、直播间狂轰滥炸式的限时抢、拼团让利等等形式之泛滥早已把大量传统商品对消费者的吸引力耗尽了。

　　也就是说，大量的日常用品、标准化的零食饮料等，如果以价格优势想要赢得消费者的选票，基本上属于“事倍功半”。

　　2024年5月，在胖东来创始人于东来及其团队的帮扶下，永辉超市通过胖东来帮扶及学习胖东来自主调改两种模式对全国门店进行调改。调改后的门店在口碑、品质、客流和销售额上均有较大增长。这让永辉超市坚定了走胖东来模式的品质零售路线。

　　据永辉超市透露，2025年第一季度，已完成调改的“稳态门店”，即开业满3个月的门店，成功实现稳定盈利。截至3月底，41家开业满3个月的“稳态调改店”累计实现净利润1470万元。

　　截至4月25日，永辉超市共完成了61家门店的胖东来模式调改，预计至2025年6月底，永辉超市全国调改门店将突破124家，2026年农历春节前目标锁定300家，随着调改门店占比提升、闭店收尾及供应链改革深化，未来12-18个月将是改革成果集中释放期。

　　对比永辉和大润发的财报数据，到2024年末，永辉依然巨亏14.65亿，但可喜的是今年一季度实现盈利1.48亿，而且永辉在财报中高度认可了调改——也就是品质化之路取得的成就。面向未来，到底是永辉的品质化超市之路更有新的发展空间，还是大润发“低价策略”的传统大卖场之路更能持久，值得更多业内人士研究。

　　不过，联商网分析指出，即便扭亏为盈，高鑫零售依然不能掉以轻心，未来仍面临三重考验。

　　首先，阿里巴巴退出，德弘资本接盘高鑫零售后，公司治理结构的调整可能影响原有“商超+电商”的协同效应。新任管理层提出“天天低价+社区生活中心”战略，需在用户心智重塑与资源整合上证明连贯性。

　　其次，在会员店赛道也有一定的提升压力。尽管M会员店已开出7家门店，但对比山姆、Costco开市客，规模效应尚未显现，行业数据显示，会员店单店盈利需至少3年培育期，而高鑫零售计划2026年新开10家M会员店，资本耐心与供应链投入将是关键。

　　从运营上看，当前仍以大卖场为主的高鑫零售，始终面临着消费复苏的“结构性压力”。2024年全国社会消费品零售总额增长3.5%，但传统超市增速仅2.7%，且面临消费降级(社区团购低价冲击)与升级(精品超市品质竞争)的双向挤压。高鑫零售的“超省”系列虽在下沉市场表现亮眼，但在一二线城市面临盒马、永辉的直接竞争，如何在“极致性价比”与“品质升级”间找到平衡，考验选品与定价能力。

　　在阿里流量红利消退、会员店竞争白热化的背景下，高鑫零售仍背负着大卖场升级转型的巨大压力，其能否在三年内实现会员店规模化盈利、全渠道体验闭环，仍需要不断探索。

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